Max의 이야기: 디자인에서 제품 리더십으로

어제 같은데, 정확히는 8년 전, 저는 프로덕트 디자이너로 버즈빌에 합류했습니다. 2014년 말 버즈빌에는 20명이 조금 넘는 구성원이 있었고, 디자인 팀은 저를 포함해 세 명뿐이었습니다. PM은 없었고, 모두가 허니스크린이라는 B2C 앱에 집중하고 있었습니다. 8년이 지난 오늘, 버즈빌은 120명이 넘는 구성원과 함께 수십 곳의 퍼블리셔에 수익화와 참여 증대 솔루션을 제공합니다. 허니스크린도 여전히 운영하지만, 이제는 우리 기술을 가장 잘 보여주는 서비스로 활용하고 있습니다. 저 역시 회사의 성장과 함께 변화해 제품 팀을 이끄는 리더가 되었습니다. 지금은 뛰어난 구성원 여덟 명이 있는 디자인 팀도 맡고 있습니다.

어떻게 이런 변화가 일어났을까요?

성장하는 조직 안에서 성장하기

개인의 성장은 어디서든 가능하다고 생각합니다. 하지만 끊임없이 스스로를 새롭게 정의하며 빠르게 성장하는 스타트업에 합류한다면, 함께 성장할 기회를 만날 가능성은 더 높아지겠죠. 저에게 버즈빌은 지금까지 다닌 최고의 학교입니다. 프랑스에서 다닌 디자인 학교에도 자부심이 크니, 꽤 높은 기준을 넘은 셈입니다. 오랜 시간 이곳에서 일하며 회사가 변한 만큼 저도 변했습니다. 제가 아직 이곳에 있는 이유는 회사가 지금도 스스로를 새롭게 만드는 방법을 찾고 있기 때문입니다. 덕분에 저 역시 배우고 실행하며 끊임없이 자신을 새롭게 만들어갑니다.

멘토링이 전부입니다

조직이 성장하면서 더 큰 책임을 맡아달라는 제안을 받았습니다. 물론 저는 기꺼이 응했습니다. 해보지 않을 이유가 있을까요? 매번 새로운 도전을 맡으면 몇 주 동안은 스트레스를 받았습니다. 해본 적 없는 일을 해내야 했기 때문입니다. 하지만 상위 리더들의 훌륭한 멘토링 덕분에 가능했습니다. 그래서 저도 팀원들이 새로운 역할과 책임을 잘 수행할 수 있도록 같은 수준의 도움을 주기 위해 최선을 다합니다. 단기 목표를 달성할 수 있도록 다른 사람을 코칭하는 데 상당한 시간을 씁니다. 그보다 더 중요하게는, 커리어의 목표와 방향에 대해서도 최대한 좋은 멘토가 되려고 합니다. 그들도 훗날 우리 조직이나 다른 조직에서 같은 일을 해주길 바랍니다. 가능하면 우리 조직에서요 😅.

디자인에서 제품으로

제품을 담당하는 사람과 디자이너가 긴밀하게 협업한다는 사실은 새롭지 않습니다. 디자이너의 경력이 쌓일수록 비즈니스에 대한 이해도 깊어져 PM의 역할과의 간격이 줄어듭니다.

PM에게는 초능력이 있습니다

저는 모든 PM에게 초능력이 있다고 믿습니다. PM으로 역할을 옮길 때 함께 가져오는 전문성입니다. 어떤 배경과 관심사를 가졌는지에 따라 그 힘은 다양합니다. 예를 들어 테크니컬 PM은 보통 엔지니어링이나 QA 관리 같은 관련 분야 출신입니다. 디자이너의 초능력은 대개 고객 중심의 사고방식과 아이디어나 개념을 시각적으로 전달하는 능력입니다. 저의 초능력도 바로 그것이었습니다. 고객의 문제를 정의하는 단계에서도 초기 개념이 어떤 모습일지 자연스럽게 시각화할 수 있었습니다. 아무것도 없는 상태에서 출발해 팀이 토론하고 발전시킬 방향을 제시할 수 있었습니다. 보이지 않으면 존재하지 않는 것과 같으니까요.

간극 메우기

물론 PO를 거쳐 PM으로 옮기는 과정에서는 상당한 학습이 필요했습니다. 스타트업에서 결과는 내일이 아니라 지금 필요합니다. 그래서 직접 부딪치며 배우는 동시에, 회사의 더 경험 많은 리더들이 추천한 책을 읽었습니다. 목록은 글 마지막에 있습니다!

다양한 직군의 팀 이끌기

가장 먼저 메워야 했던 큰 간극은 미션 팀 안의 매우 다양한 구성원을 이끌고 안내하는 방법이었습니다. 그러려면 모두와 소통할 수 있을 만큼 배워야 합니다. 무엇이 걸려 있는지 이해하고 관련 구성원과 논의할 수 있어야 하죠. 해법을 직접 제시해야 하는 것은 아닙니다. 문제를 이해하고 우선순위를 정하는 것이 중요합니다.

비즈니스를 더 깊이 이해하기

제가 생각하는 프로덕트 디자인에는 비즈니스 지식이 포함됩니다. 제품을 설계할 때는 비즈니스 목표를 이해하고 해결책에 반영해야 합니다. 그래도 PM에게 필요한 지식과는 차이가 있습니다. 목표를 이해하는 데서 그치지 않고 KPI나 OKR 등을 통해 목표를 직접 설정하고 다뤄야 합니다. 적절한 추적 도구로 위험과 성과를 관리하고, 데이터를 읽어 팀이 앞으로 나아가는 데 필요한 인사이트를 찾아야 합니다.

뛰어난 리더십을 향해

좋은 리더인 것만으로는 충분하지 않다고 생각합니다. 리더십의 방식과 방법은 팀 전체의 성과에 직접 영향을 줍니다. 그래서 단순히 '좋은' 수준으로는 부족합니다. 함께하는 사람이 많아질수록 리더십과 관련된 모든 영역에서 더욱 뛰어나야 합니다. 채용 전략부터 미션과 비전 설정, 일상적인 코칭, 장기적인 멘토링까지, 저는 팀원들이 역량을 발휘하도록 돕고 지원하는 데 가장 많은 노력을 기울입니다. 리더 역할을 받아들인다는 것은 개인으로 일할 때보다 팀과 함께 더 많은 것을 이룰 수 있음을 받아들이는 것입니다. 하지만 실제로 그렇게 하려면 새로운 역량을 배워야 합니다. 이전의 전문가 역할을 그대로 이어가는 것만으로는 안 됩니다.

오늘의 도전과 내일의 꿈

수익화 제품을 담당하는 큰 팀을 이끌었던 저는 최근 완전히 새로운 미션을 시작했습니다. 다음 사업 기회를 찾아야 합니다. 본격적으로 제품 탐색에 뛰어드는 지금, 저에게는 디자인 경험과 다시 연결할 기회이기도 합니다. 이 새로운 미션 팀은 앞으로 2년 안에 수익화 제품이 도달할 수 있는 고객 범위를 넓힐 모델을 찾아야 합니다. 그 목표 외에는 거의 모든 것을 팀이 결정합니다. 스타트업 안의 스타트업처럼 움직이며, 모델의 실현 가능성을 입증해야만 공동대표들에게 추가 '투자'를 받을 수 있습니다. 확신을 쌓아가면서 이미 핵심 구성원 채용을 위한 자원을 조금 더 확보했습니다. 내일의 꿈은 제품 탐색과 제품 구현이 팀의 업무 흐름 안에서 함께 돌아가는 듀얼 트랙 개발 체계를 만드는 것입니다. 어떤 의미에서는 디자인과 탐색, 제품과 구현을 하나로 연결해 순환을 완성하는 일입니다.

약속했던 리더십·경영 추천 도서

• Liz Wiseman, Multipliers
• Andrew Grove, High Output Management
• Sir John Whitmore, Coaching for performance